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Directeur Exécutif, Qualité d’Entreprise - George Strodtbeck

 

Cet article est extrait de la collection: "Cummins: All Access," un recueil de récits basés sur la vie réelle des employés de Cummins. Cette collection est conçue pour fournir un aperçu dans les coulisses de Cummins de la manière dont les employés développent leur carrière.

 
Les compétences d’un employé vétéran de l’armée sont aussi diverses que les expériences qu’il a vécues au sein de sa carrière.  Les vétérans disposent des compétences nécessaires pour diriger, atteindre les objectifs sous pression et gérer les équipes tout en conservant la productivité.  George Strodtbeck est ce genre de responsable vétéran. Il dirige le département en charge de la qualité chez Cummins.
 
George, diplômé d’une licence en ingénierie de l’Académie militaire de West Point, est en charge des initiatives relatives à la qualité, telles que le système opératif de Cummins et le programme Six Sigma, lancées au sein des départements de Cummins dans le monde entier.
 
"Je suis responsable du développement des processus au sein de l’entreprise.  Deux exemples, le système opératif de Cummins et le développement des nouveaux produits, dirigent la manière dont le travail est réalisé au sein de l’entreprise. Chaque procédure au sein de l’entreprise doit être suivie avec la plus haute qualité, car cela compte pour nos clients et ils sont en droit de s’y attendre. Savoir exactement comment fonctionnent les procédures est donc la raison pour laquelle nous avons du succès dans le secteur."
 
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La journée de George démarre par une réunion de revue Six Sigma.  Il travaille avec un employé ceinture noire supérieure et des membres de l’équipe du projet pour lancer une analyse KJ.  L’analyse organise les résultats par colonnes de données dans lesquelles les problèmes les plus importants sont soulignés pour leur donner la priorité et les améliorer.
 
"Nous utilisons la méthode Six Sigma pour travailler sur les problèmes opérationnels difficiles fréquents.  En cas de doute, nous nous basons sur la méthode Six Sigma qui est la voie d’amélioration continue de Cummins.  La magie de la structure Six Sigma est qu’elle nous aide à soutenir chaque projet d’une façon homogène et disciplinée."​
 
Après la réunion, George rend visite à une membre de son équipe en charge de la qualité pour discuter de son développement.  En deux ans, elle est devenue ceinture noire Six Sigma au sein du département des circuits de carburant Cummins et travaille sur des projets relatifs aux procédures de métrologie et de chaînes d’approvisionnement.
 
"Nous entretenons une relation de mentorat et nous retrouvons une fois par mois pour aborder les questions relatives aux systèmes Cummins qu’elle a, notre équipe de direction et la manière dont les informations de Cummins sont diffusées à travers le monde.  Aujourd’hui, nous avons parlé de la manière dont elle pourrait utiliser les résultats de l’un de ses projets pour aider les personnes de la région à se développer.  Je suis vraiment excité par le développement de sa carrière et la manière dont elle progresse."​
 
George retourne à son bureau et passe en revue le livre blanc d’une chaîne logistique interne rédigé par l’un des membres de son équipe.  Cela lui permet de se recentrer, de rassembler ses idées au cours d’un moment tranquille et de transmettre son feedback à l’auteur du point de vue d’un responsable.
 
Ensuite, George se rend à un déjeuner d’affaires avec un groupe qui travaille sur le modèle opérationnel et le système opératif de Cummins.  Le groupe discute d’une initiative émanant du PDG de Cummins, Tom Linebarger, et de son équipe de direction pour commencer à partager les meilleures pratiques fonctionnelles dans l’entreprise à travers le monde.  
 
"Aujourd’hui, nous discutons du passage en revue de notre PDG de toutes les unités opérationnelles.  Nous essayons d’accélérer les résultats du travail des nouveaux employés et la courbe d’apprentissage au sein de l’entreprise.  Il y a tellement de nouveaux employés chez Cummins qu’il est important qu’ils entrent dans la course en courant."
 
La formation est importante pour George, particulièrement puisqu’il sait que l’entreprise est en pleine croissance.
 
"Cummins effectue des progrès remarquables pour que nos employés se développent dans le monde entier.  Peu importe l’endroit où nous fabriquons nos produits dans le monde, nous attendons qu’ils offrent la même qualité.  Nous devons continuer à nous poser la question: 'De quelle manière pouvons-nous améliorer les procédures pour que les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes chaque jour?'"​
 
Plus tard dans l’après-midi, George se rend dans un atelier de fabrication internationale pour discuter avec un collègue d’une nouvelle stratégie de chaîne logistique, appelée "différenciation de produit différé", car ils lancent une importante nouvelle ligne de produits.
 
"Un exemple est la construction de moteurs de base dans un atelier international et en grandes quantités avec l’ajout ultérieur de composants pour répondre aux exigences de la commande d’une entreprise.  Cette stratégie répond au besoin d’un important client de recevoir nos produits quand il en a besoin.  Il s’agit de créer un partenariat avec des fournisseurs régionaux prêts à assembler le produit final aussi tard que possible dans le cycle de demande.  Et, alors que la vitesse est importante, garder des standards importants de qualité est aussi important."​
 
Vers la fin de la journée, George participe à une conférence téléphonique avec des membres de l’équipe de direction en charge de la chaîne logistique de Cummins (Cummins Supply Chain Leadership Team, CSCLT). Cette conférence téléphonique porte sur un atelier relatif à un taux de recommandation net récent qui a pour but de stimuler l’amélioration continue. Ils analysent les commentaires des équipes interfonctionnelles internationales sur l’amélioration continue de la chaîne logistique.
 
"Nous sommes au téléphone avec nos équipes du monde entier à discuter des procédures opérationnelles synchronisées.  Alors que nous mettons en place notre approche plus large de planification opérationnelle synchronisée (POS), nos chaînes logistiques doivent s’améliorer continuellement pour s’adapter aux attentes et aux besoins différents des clients.  L’intégration de notre chaîne logistique au niveau mondial est un composant important pour que la fabrication de nos produits et services soit tellement réussie que Cummins devienne la seule alternative de systèmes d’alimentation."​
 
Finalement, alors que George quitte le bureau pour retrouver sa femme et ses amis pour dîner, il réfléchit à une récente présentation qu’il a faite auprès d’étudiants en ingénierie à l’Université Rose Hulman de l’Indiana.
 
"Je pense souvent aux générations plus jeunes qui étudient l’ingénierie.  Notre futur chez Cummins est brillant et nous prenons le temps d’investir du temps pour chacun de nos jeunes employés qui vient de terminer l’université.  Il est important de fournir une éducation et un développement continus et professionnels pour répondre aux besoins de nos clients dans l’environnement dynamique d’aujourd’hui.  L’organisation de notre équipe en charge de la qualité réalise que c’est important et, chaque jour, nous pensons à la manière d’améliorer le futur de notre équipe dans le monde entier."​